От выгорания — к самозажиганию: зачем бизнесу человекоцентричная среда

За красивыми словами компаний о людях часто скрывается потребительское отношение к сотрудникам. По мнению психолога Александра Асмолова, чтобы бизнес был устойчивым, забота должна стать не лозунгом, а принципом работы

Александр Асмолов, психолог, доктор психологических наук, руководитель академии потенциала человека Сберуниверситета, заведующий кафедрой психологии личности факультета психологии МГУ

Природа выгорания

Великий антрополог Дэвид Грэбер описал в книге «Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда» феномен занятости, которую сами люди считают бесполезной. Эта работа может хорошо оплачиваться, быть статусной и сопровождаться огромным количеством совещаний и презентаций, но человек не может объяснить ни себе, ни другим, зачем она нужна. Для бизнеса, который выбирает путь человекоцентричности, книга Грэбера невероятно важна. Давайте задумаемся: что возникает в организации, когда работа для человека теряет смысл?

Мы привыкли отвечать на этот вопрос термином «выгорание», чаще всего добавляя к нему определение «профессиональное». Это не вполне точная формула. Уместнее говорить о личностном выгорании, потому что человек теряет не только силы для выполнения профессиональной функции, но и самого себя. Неважно, кто он — президент огромной корпорации или один из ее сотрудников.

Я не люблю выражение «рядовой сотрудник», потому что рядовых людей не бывает. И тот и другой могут посвятить организации годы жизни, добиться впечатляющих результатов, а затем обнаружить, что больше не понимают, ради чего все это делается. Ко мне обращались лидеры успешных компаний и говорили: «С организацией все в порядке, она приносит огромную прибыль, но я не понимаю, куда мне двигаться дальше. И зачем я живу? Ради чего? В чем смысл моей жизни?»

«Уместнее говорить о личностном выгорании, потому что человек теряет не только силы для выполнения профессиональной функции, но и самого себя»

Не так давно мы с коллегами написали работу, название которой родилось из размышлений над книгой Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Мы назвали ее «Организация в поисках смысла», потому что ключевой вопрос развития компании сегодня связан не только с прибылью или новой стратегией. Важно, как люди внутри воспринимают свою работу: как дело жизни или просто как способ зарабатывать.

Когда Эрих Фромм ставил вопрос «быть или иметь?», он предлагал выбор не между бедностью и богатством, а между двумя способами существования. Продуктоцентричные и клиентоцентричные системы преимущественно живут по формуле «иметь». Человекоцентричная организация дает возможность быть многим, а не обладать многим.

Оптимизм без гарантий

Когда я говорю о человекоцентричной организации, мне могут возразить, что я описываю рай или очередную утопию. Возможно, это действительно образ будущего, которого пока нет, но если мы вообще перестанем ставить перед собой задачу движения к нему, произойдет самое опасное, что может случиться на планете Земля — то есть расчеловечивание.

Человек сначала становится ресурсом, затем порядковым номером, после этого помехой, а в конце концов экзистенциальной угрозой для другого. История слишком часто показывала, насколько короткой может оказаться эта дорога. Поэтому человекоцентричная организация строится вокруг ценности человеческой жизни. Развитие людей для нее — не просто способ увеличить прибыль, хотя в долгосрочной перспективе такая компания действительно выигрывает экономически. Это смысл, ради которого команда работает вместе. Путь этот тяжелый, долгий и не дающий никаких гарантий. Но эволюционный оптимизм и не предполагает гарантий.

«Человекоцентричная организация строится вокруг ценности человеческой жизни»

Мы создали огромное количество работ о мотивации, трансформации, вовлечении и управлении сотрудниками. За этими понятиями стоит целый мир методов и технологий. Но главное только начинается: переход от желания воздействовать на человека к готовности содействовать его развитию. Если мы сумеем изменить хотя бы одну организацию, мир вокруг нас, может быть, всего на одну микронную величину станет лучше.

Устойчивость в мире дефицитов

Может ли бизнес позволить себе быть человекоцентричным в кризисных условиях? За этим прагматическим вопросом скрывается другой, намного более важный — нужно ли человеку, в каких бы условиях он ни оказался, сохранять собственное достоинство и признавать достоинство другого? Если ценность личности имеет значение только во времена благополучия, значит, она никогда не была ценностью. Именно кризис показывает, что на самом деле лежит в основе организации и кем люди являются друг для друга, когда привычные правила перестают работать.

Человекоцентричность важна не только потому, что делает сотрудников счастливее. В непредсказуемости выигрывают организации, где люди умеют понимать друг друга, доверять и совместно искать смысл происходящего. Я выделяю три ключевых дефицита нашего времени: понимания, доверия и смысла. Они связаны между собой. Там, где люди не понимают друг друга, разрушается возможность договориться; там, где отсутствует доверие, сотрудничество уступает место взаимной защите; там, где исчезает смысл, даже внешне успешная деятельность постепенно становится бессмысленной.

«В непредсказуемости выигрывают организации, где люди умеют понимать друг друга, доверять и совместно искать смысл происходящего«

Человекоцентричная среда не обещает раз и навсегда ликвидировать эти дефициты. Подобное обещание было бы еще одним простым решением сложнейшей задачи. Но она позволяет их преодолевать и создает культуру, в которой человек не боится мыслить, может обратиться к другому за поддержкой и понимает, ради чего существует общее дело.

Такая организация становится устойчивой, потому что в непредсказуемом мире выживает не самая жесткая система, а та, которая умеет меняться и при этом сохранять свое ценностное ядро. Система, построенная только на подчинении, может казаться прочной до первой ситуации, не предусмотренной регламентом. Система, которая раскрывает разные способности людей, лучше справляется с неопределенностью.

Психолог Александр Асмолов: «Ключевой вопрос в развитии компании — поиск смысла»

Человекоцентричная среда позволяет преодолевать трудности и создает культуру, в которой человек не боится мыслить, может обратиться к другому за поддержкой и понимает, ради чего существует общее дело

Человек как ресурс

Когда меня спрашивают, чем человекоцентричная среда отличается от привычных программ заботы о сотрудниках, я предлагаю не спешить с готовыми ответами. Мы пытаемся понять человека, используя привычные управленческие категории, а затем удивляемся, почему программы благополучия, вовлечения и мотивации не работают.

В корпоративном мире давно есть две установки. Первая помещает в центр продукт. Вторая старается лучше понять потребности клиента и подстроиться под его ожидания. Но иногда за этим стремлением стоит не настоящий интерес к человеку, а желание увидеть в нем только покупателя и использовать это знание в интересах бизнеса. Практически то же самое происходит внутри организации, где человек чаще всего фигурирует в качестве ресурса. Сам конструкт HR, human resources, настолько прочно вошел в нашу жизнь, что мы уже не замечаем заложенного в нем парадокса. Нам говорят о человеке, но видят ресурс; обещают развивать личность, но измеряют прежде всего ее функциональную полезность.

«Сам конструкт HR, human resources, настолько прочно вошел в нашу жизнь, что мы уже не замечаем заложенного в нем парадокса»

Оба подхода дают эффект, который я называю укрощением сложности: живого человека видят только в одной ипостаси, удобной для конкретной системы. Сегодня он клиент, завтра сотрудник, послезавтра член команды, но каждый раз перед нами лишь отдельная функция, а не личность во всей ее сложности. Это напоминает притчу о слепых, ощупывающих слона. Каждый описывает ту часть, которой коснулся, и каждый ошибается, потому что не видит целого.

Печенек недостаточно: как бизнес борется с выгоранием сотрудников

Нам говорят о человеке, но видят ресурс; обещают развивать личность, но измеряют прежде всего ее функциональную полезность

Понять, чтобы помочь

Что же меняется, когда компания выбирает человекоцентричность? Прежде всего сама задача: зачем мы пытаемся понять человека. Можно изучать его, чтобы воздействовать, а можно поставить перед собой принципиально другую задачу: постичь человека ради развития его потенциала.

Воздействовать означает направлять человека к заранее определенной кем-то цели. Содействовать — значит помогать сотруднику раскрывать свои возможности и создавать среду, где его развитие не противоречит общей миссии организации. При таком подходе человек перестает быть объектом управления и сам принимает решения.

Тот же принцип действует и в отношениях с клиентами. Задача компании — помочь человеку разобраться в сложной ситуации и выбрать подходящее решение, но не любой ценой ему угодить. Если хирург начнет проводить операцию так, как ему советует пациент, оба окажутся в проигрыше.

Мир, в котором выгодно быть добрым

Можно ли провести такую трансформацию быстро? Я, к сожалению, не могу быть настолько оптимистичным. Нельзя приказать человеку быть человечным, как нельзя создать человекоцентричность административным распоряжением. Здесь я вновь обращаюсь к формуле Бертольта Брехта: не надо говорить человеку, что он должен быть добрым; создайте, пожалуйста, мир, в котором ему выгодно быть добрым.

«Нельзя приказать человеку быть человечным, как нельзя создать человекоцентричность административным распоряжением»

Для бизнеса это означает создание среды, где людям выгодно понимать друг друга, сотрудничать и поддерживать, а унижение достоинства другого не становится кратчайшей дорогой к карьерному успеху. Если компания вознаграждает борьбу всех со всеми, реальные правила среды окажутся убедительнее любых разговоров об эмпатии.

Конкуренция при этом никуда не исчезает. Вопрос в том, какое место она занимает в иерархии отношений. Если над ней превалируют взаимодействие, взаимопомощь и поддержка, успех одного не требует поражения другого.

Не случайно русский мыслитель Петр Кропоткин писал о взаимопомощи как факторе эволюции. Мы привыкли считать конкуренцию главным стимулом развития, но почти забыли о роли кооперации, без которой сложные системы не выживают.

Не надо говорить человеку, что он должен быть добрым; создайте мир, в котором ему выгодно быть добрым

Руководитель и нисходящая слепота

Переход к человекоцентричности невозможен без руководителя, который не только понимает пользу такого подхода, но и искренне верит в эти ценности. Можно переименовать HR-отдел, запустить программы развития и научить менеджеров правильным словам, но без внутреннего изменения за новой риторикой останутся старые отношения.

Поэтому руководителю я бы советовал прежде всего задуматься, действительно ли достоинство другого человека для него ценно и готов ли он жить в организации, где люди не только исполняют его решения, но думают, выбирают и порой говорят то, что ему не хочется слышать.

От отношения руководителя зависит, смогут ли сотрудники проявлять инициативу и развиваться. Но чем выше человек находится в корпоративной иерархии, тем реже он получает честную обратную связь. Подчиненные стараются угадать, какой ответ он хочет услышать, и говорят именно это. В итоге руководитель видит не реальную жизнь компании, а картину, составленную под его ожидания. В человекоцентричной культуре на место монолога приходит диалог равных, то, что сегодня называют peer-to-peer. Руководитель остается руководителем, но перестает быть единственным владельцем смысла.

От порядкового номера к личности

Понять, происходит ли реальный поворот к человеку, иногда можно по мелочам. Еще несколько лет назад, входя в Сбер или другую крупную организацию, человек слышал: «Талон номер пять, после ожидания подойдите к окну номер семь». Вы еще ничего не успели сказать, но уже лишились имени и превратились в номер; человек, к которому вам предстоит обратиться, тоже лишен имени и превратился в окно.

Сегодня на месте подобного обезличивания осторожно возникает поле гостеприимства. В банк вы теперь входите как гость, у которого есть имя. Сотрудник, к которому вы обращаетесь, тоже обладает именем, и между вами рождается человеческое общение. Кому-то это покажется незначительной деталью, но организация, как и театр, начинается с вешалки. Если при входе человеку дают почувствовать, что он мешает безупречной работе алгоритма, все последующие декларации о заботе уже мало что изменят.

«Сегодня на месте подобного обезличивания осторожно возникает поле гостеприимства»

Человекоцентричность все чаще звучит в корпоративном языке, но любое популярное понятие быстро рискует стать маркетинговой вывеской. Компания может говорить о заботе, запускать программы поддержки и при этом по-прежнему видеть в сотруднике только ресурс, а в клиенте — покупателя. Тогда меняется не отношение к человеку, а только внешняя оболочка. Именно поэтому мы с Дмитрием Николаевым в книге «Хватит мотивировать» говорим о радикальной человекоцентричности. «Радикальная» — значит обращенная к корню: кем для организации является другой человек?

Если человек ценен только пока приносит результат, человекоцентричности нет. Настоящий сдвиг начинается там, где компания не пытается сделать его удобным и управляемым, а создает среду для развития. В первом случае забота остается вывеской, во втором становится основой устойчивости бизнеса. Поэтому мое кредо для человекоцентричных организаций — «от выгорания к самозажиганию».