«Главное не стать лидером, главное стать человеком»

Беседа доктора экономических наук Вениамина Каганова с доктором психологических наук Александром Асмоловым.

В издательстве «Просвещение» готовится к изданию книга, которая, уверены, быстро станет популярной среди читателей. Её рабочее название – «Школа лидеров. Диалоги». Рукопись подготовлена доктором экономический наук Вениамином Кагановым.

Несколько лет назад, анализируя различные теории и практики лидерства, Вениамин Каганов пришел к выводу, что в условиях быстрых изменений, необходимо новое осмысление этого феномена. Так возникла идея и затем была создана креативная платформа «конвергентного лидерства».

Особенность подхода учитывала новые вызовы, и предлагала модель лидерского управления за счёт создания саморазвивающегося механизма делегирования лидерских полномочий в зависимости от внешних и внутренних вызовов среди членов команды и внешних партнеров.

Одним из проектов платформы стала серия бесед – интервью с личностями, чьи достижения в профессиональной сфере не вызывают сомнений. Среди них такие лидеры в своих сферах, как Александр Карелин, Станислав Черчесов, Юрий Зинченко, Юлиана Слащева, Григорий Заславский, Анатолий Гавриленко, Эдуард Галажинский и другие. Всего было сделано более 40 интервью.

После успеха книги «100 уроков самбо для руководителей», написанной Кагановым в соавторстве с Вячеславом Летуновским, появилась идея подготовить книгу, куда войдет значительная часть материала бесед. Одну из статей – диалог с Александром Асмоловым, который состоялся в 2021 году, мы приводим в нашей газете. С нетерпением ждём выхода книги, и надеемся на продолжение.

Как мы познакомились (рассказывает Вениамин Каганов)

Об А. Г. Асмолове я слышал давно. В основном из газет. Александр Григорьевич был заместителем Министра образования РФ. Реформатор. Причем не по ситуации, а по призванию. Кого-то это восхищало, но большинство раздражало. Я помню несколько информационных волн. Он не сходил со страниц газет с проектом новой школы. Убеждал, креативил, строил. Потом наступил момент, когда его больше критиковали: не доделал, не учел, развалил, не достроил.

Лично мы познакомились, когда я волею судеб стал первым заместителем руководителя Департамента образования города Москвы. Несмотря на мой уже довольно большой послужной список в образовании, чиновничью должность я занял впервые. До этого всегда был рядом с властью, но не в ней. Никогда не думал, что окажусь в системе образования Москвы.

Но поступило предложение, от которого я не смог отказаться. Управленческий опыт у меня был солидный, но точно не в системе общего образования. Для меня это было совсем новое поле деятельности. Я бы сказал — минное поле. Где и на что наступишь по незнанию — неизвестно. И наступал.

Мне посоветовали познакомиться с Асмоловым, чтобы понять его подходы к развитию образования.

Мне сразу стало ясно, что мы на одной волне. Негромкая образная речь. Глубокие мысли. Философские подходы. Вера в необходимость разнообразия и его поддержку. Асмолов говорил не только о том, что надо делать, но и о том, что сделано неправильно, или нельзя делать ни в коем случае. Его пламенная, красивая, но иногда слишком острая, даже по моим меркам, речь всегда зажигала аудиторию, но ставила порой в тупик чиновников.

Вы помните весну 2014 года. На это время как раз пришлась разработка по Указу Президента В. В. Путина концепции развития воспитания в РФ. И я отвечал за эту работу. Отдельная история, как все удалось сделать. Но включился Асмолов со своей командой, и общими усилиями при полной полярности мнений экспертов нам удалось создать и принять очень сложный и важный документ.

Были и другие встречи, но покорил окончательно меня Александр Григорьевич своим мужеством. В прямом смысле слова. Специалисты помнят, как он взял слово на Президентском совете и в присутствии первого лица выступил против официальной на тот момент точки зрения, касающейся роли федеральных образовательных стандартов.

Это был крайне сложный вопрос, и Президент прислушался. Многие переживали по этой теме, но открыто и аргументировано выступить смог только он, Александр Григорьевич. В моем понимании это демонстрация настоящего мужского характера.

В. Ш. Каганов:

Сегодня у нас гость, которого мы ждали давно — академик Александр Асмолов. Наверное, нет в нашей стране человека, связанного со сферой образования, который бы не слышал об академике Асмолове, либо его высказывания, либо высказывания о нём. Сегодня тема нашей встречи — феномен лидерства. Чем лидеры сегодняшнего дня отличаются от тех, которые были, от тех, которые будут завтра? Какой должна быть школа, чтобы суметь воспитать лидера?

А. Г. Асмолов:

То, что мы с вами общаемся уже совершенно в сетевом формате, говорит о том, что сегодня другие ценностные и когнитивные ориентиры понимания лидерства, чем были раньше. Хочу поделиться некоторыми личными ассоциациями в связи с тем, что в мире происходит, нырну в свой поток сознания.

Первая история такая: каждый раз мы отбираем разных лидеров, и у нас появилась особая форма власти в мире, в том числе в нашей стране. Заостряю внимание: на слове «отбор» я делаю особый акцент и представляю, как нежное лицо Чарльза Дарвина смотрит на меня, ухмыляясь в бороду.

Была ситуация, когда проводили лет 8–10 назад, могу ошибиться, впервые отбор десяти лидерских вузов России. По каким критериям определять вузы- лидеры? Эксперты изучали документы, смотрели программы.

Один из вузов прислал очень мощную программу. Там было про все научные направления: от ядерной физики до молекулярной биологии. Там было всё, только не было ни слова про образование.

Когда я написал ректору вуза, что всё-таки наука — это великая вещь, я преклоняюсь перед ней, но хотелось бы понять связь научных программ, высокотехнологичных, уже с цифровизацией, с тем миром, который называется мир образования. Ректора у нас продвинутые люди. Видимо, он ещё раз посмотрел мой background, и буквально через неделю я получил новый вариант, который начинался словами: «Необходимо учесть психологию при разработке образования, поэтому наш биофак предлагает для вас особый курс, совершенно инновационный — зоопсихология бизнеса». Я не знал, как ответить на этот набор слов, но вспомнил идеологию лидерства, которая на самом деле имеет место в известной истории. Я об этом уже без юмора говорю, хотя юмор всегда присутствует, где есть логика сомневающегося мышления.

Я ответил ректору двумя словами и, к сожалению, понят не был: «Акела промахнулся». Как вы помните, формула «Акела промахнулся» связана с великолепной сказкой Киплинга Маугли, которая называлась в основном варианте «Джунгли». Там было чётко показано отличие между популяциями различных живых систем, животных, в том числе и популяции человека. Для популяции животных характерно — и это важно, хотя тоже не всегда бывает — доминантное лидерство. Я хочу, чтобы это слово было услышано.

Часто в иерархии тех или иных эволюционных биосистем, систем, связанных с будущим развитием того или иного вида, находящихся в стабильной ситуации, на первый план выходят лидеры, доминирующие своей силой, своей окраской. Уже в этих системах появляется понимание лидерства.

Например, в замечательном советском фильме «Кин-дза-дза!» четко показано лидерство, связанное со статусом субъекта в системе управления популяцией.

А что такое социальный статус? А что такое эволюционный статус? Они разные, но есть сходство. Бросаю следующую формулировку: статус — это количество перьев, статус — это когда у тебя, как у замечательного животного под названием павлин, ты можешь распустить своё оперение, чтобы тебя заметили, увидели, какой ты гордый, какой ты доминирующий, какой ты эффектный, и тем самым ты можешь, если говорить об эволюционных рядах, внести свой эволюционный вклад в развитие потомства.

Тем самым мы имеем уникальный эволюционный радикал любого лидерства — это мотивация доминирования. В разных проекциях она проявляется и в развитии общества. В том числе в системе, которую мы называем «образование».

Когда мы, рассматривая лидерство, ориентируемся на модели зооподобные, тогда проходят идеи при отборе лидеров — альфа-самцов.

Когда мы смотрим за поведением каждого политического лидера, и не только политического лидера, но и лидеров в других сферах, в сферах бизнеса, мы смотрим, я бы сказал, размерно-силовые характеристики. Надеюсь, этот термин понятен?

Лидер тот, у кого больше средств, лидер тот, у кого больше вооружений, лидер тот, у кого больше размер, лидер тот, у кого больше электорат.

Вот такие, я бы сказал архаичные компоненты лидерства, которые мы называем иногда — «брутальное лидерство», они так или иначе доминируют во многих культурах.

Но для меня сегодня остро стоит вопрос, болезненный вопрос, трагичный вопрос. Помните, раньше, когда по русскому обычаю собирались «на троих» и задавали сакраментальный вопрос: «Ты меня уважаешь?». Он не требовал ответа.

Сегодня, когда собираются не на троих, начинают спрашивать, глядя на своих детей, глядя на самих себя: «Лидером будешь?». Вроде бы разные вопросы. Но для меня это подобные вещи. При всём уважении и понимании к лидерству как таковому, надо чётко понимать, что нельзя рассматривать лидерство в отрыве от вопроса: «Ради чего?».

Я выдвигаю свою типологии лидерства, ориентируясь на известные работы. Действительно, я даже не хочу его обзывать лидером. Обратите внимание, я произнес слово «обзывать»! Великий психолог XX века и XIX Виктор Франкл в своей работе «Человек в поисках смысла» бросил гениальную фразу: «Если человек знает «зачем», то он сумеет выстоять любое «как».

В нашей культуре сегодня в почёте инструментальное лидерство, лидерство «как». Посмотрите огромное количество пособий по лидерству, они напоминают для меня бесконечный перечень книг о вкусной и здоровой пище, в них предлагаются рецепты, перечисляю: как стать богатым, как стать счастливым, как стать лидером и так далее.

Относительно недавно в нашу страну приезжал признанный мастер фабрики лидеров Тони Роббинс из США. Он читал лекцию в центре, который называется «Олимпийский». Выстроились огромные очереди. Не удивительно, он обещал за 3–4 часа каждого сделать личностью. Невольно фиксирую совпадение: «Лидером будешь? Личностью будешь?».

Я думаю, в нашей культуре не столько дефицит лидерства, сколько дефицит личности. Если человек готов заплатить за билет на выступление нашего американского коллеги, специалиста по личностному росту от 200 до 500 000 рублей, чтобы получить что-то подобного рода или рецепт, то, о чем это говорит?

Думаю, это говорит об уникальном непонимании главного предназначения. В этом мире главное не стать лидером, а куда важнее быть человеком. И это во всем!

Кто читает подобные рецептурные справочники, обратите внимание: иногда надо довести идею до абсурда, чтобы понять их наивность.

У меня на рабочем столе книжка, которая называется «Как стать несчастным без посторонней помощи». Автор книжки известнейший психолог и психотерапевт Павел Вацлавик. Он доводит до абсурда всю эту рецептурную логику банальных рецептов, которые мы в своей жизни вдруг начинаем использовать, начиная с детского возраста, детского сада.

Есть такой мультфильм «Босс-молокосос», где буквально в 3–4 года формируются лидерские качества для бизнеса.

И теперь уже не спрашивают: «Лидером будешь?». Теперь говорят: «У тебя каких навыков на весах больше? Soft skills — мягких навыков или hard skills — жестких навыков?». И игра в лидерство продолжается.

Помните гениальную книгу Стругацких «Трудно быть богом». А когда-то не менее гениальные наши детские писатели создали книгу, которая очень полезна, когда мы обсуждаем любые проблематики вождизма, лидерства. Эта книга называется «Баранкин, будь человеком!».

Вот для меня это вопрос всегда первый и самый важный, когда мы обсуждаем программы развития лидерства.

В. Ш. Каганов:

Трудно с Вами не согласиться. Уверен, что многие Ваши высказывания должны лечь в основание подходов конвергентного лидерства. Там присутствуют те же самые мысли, только по-другому «упакованные», согласен, менее ярко, чем Вы сейчас сформулировали.

Но вот в том, что вы говорите, я различаю нотку трагизма в связи с существующими подходами доминантного лидерства. Вы говорите, что для нашей культуры оно характерно. Согласен, но мне кажется, что подобные подходы характерны для многих культур, если не для всех. Такой подход используется, потому что мы все живые существа, животные, по сути. Может быть, в этом и нет такого серьезного повода для трагизма?

Все же мы учимся. Да и ситуации бывают разные. Например, пришел прораб на стройку, видит расхлябанных рабочих и начинает «эмпатию» высказывать, искать пути поддержки личности. Так он никогда ничего не построит. Поэтому прораб на стройке начинает употреблять некоторые всем известные слова, но с особым нажимом, и что-то в результате его воздействия начинает происходить. Может быть, для подобных сфер, доминантный лидер — это нормально?

С другой стороны, существуют другие сферы, например, творческие коллективы или какие-то крупные компании, какие-то движения, или сфера искусств, где доминантные, простые подходы перестают работать?

Может быть, наши лидеры, о которых вы говорите, которые отбираются по принципу «Лидером будешь?», они тоже нужны для сфер, в которых такое лидерство уместно?..

А. Г. Асмолов:

Знаете, когда я говорил «в нашей культуре», да, наверное, я, и вы абсолютно правы, я имел в виду не нашу российскую, а нашу общечеловеческую культуру. Имея ввиду человеческую культуру в противопоставлении, в оппозиции некой, к культурам, и не боюсь здесь слова культура, имеющимся у других биологических видов. Речь в данном случае шла не о наших суконно-посконных лидерах, а о разных уровнях эволюции. В этом смысле вы полностью правы.

Трагизм — одно из ощущений, он возникает при определённом восприятии мира. Оно необходимо, если мы хотим быть чувствительными к человеческой боли. Вместе с тем, трагизм помогает более чётко дать характеристики той особой общности, слова типологии очень боюсь — слишком много прописано различных типологий лидеров…

Подчеркну, стратегии поиска и развития человека связаны с разными моделями успеха человека, поэтому были и есть смысловые лидеры.

Вы помните я начал с вопроса Франкла: «Если знаешь зачем…». Есть инструментальные лидеры, есть смысловые, лидеры социальных инноваций, лидеры инструментальных инновации. Они могут перерастать друг в друга, точно так же те или иные модели успеха. Нам сегодня важно понять, что иерархически жёсткие модели успеха, когда прорабу приходится доминировать, они хороши в кризис. На стройке всегда кризис, извините, а в любой кризисной ситуации рассуждения и долгая демократия не приводят к успеху. Почему? Потому что в любой кризисной ситуации, так или иначе, на инструментальном уровне приходится прибегать к мобилизационному воздействию.

Тут мы разделяем две типология лидерства, а именно: лидеры изменений и лидеры мобилизаций.

Для нашей страны долгие годы были характерны жёсткие вертикальные модели мобилизационного лидерства. Я имею в виду, что в разных формах наиболее выражены модели лидерства, где есть жёсткая иерархия, за лидером стоит та или иная мотивация доминирования власти и та или иная социальная пирамида власти.

Во всех этих ситуациях, как вы верно сказали, все зависит от задачи. Работает такая пирамида, когда работает диктаторская форма лидерства, когда работают линейные модели лидерства. Они всегда применимы в ситуациях кризиса. В ситуациях кризиса и ситуациях мобилизации.

Я не раз подчёркивал, что наша страна — это единственная, пожалуй, страна в мире, которая влюблена в свой кризис. Это связано с тем, что у нас все время для оправдания централизованных форм лидерства, так или иначе, транслируется идеология мобилизации как основа развития системы.

Обратите внимание, в зависимости от эпохи она идёт в разных смысловых упаковках.

Когда-то она называлась перманентная революция, помните основоположника этого подхода, незабываемого лидера по имени Лев Троцкий. А если революция перманентна, то и кризис перманентен.

Потом другой лидер, решив не быть похожим на Троцкого, сказал: «У нас нет никакой перманентной революции, у нас идет постоянное обострение классовой борьбы».

То есть каждый раз в качестве модели развития социальной системы в нашей стране, модели в широком смысле слова, выбирался путь перманентного кризиса.

При этом есть и понятны внешние враги и внутренние враги. Отсюда кажущаяся обоснованность погашения разнообразия, идущего из центра.

Отсюда даже в географическом пространстве, даже в архитектуре городов и градостроительстве мы имеем централизованные модели лидерства.

Однажды я заблудился в городе Париже, была ночь, и, подойдя к человеку, на своем ломаном английском языке спросил француза, чем самым его уже немножко обидел, спросил: «А как пройти в центр?». Что было у него в душе, не знаю, но он посмотрел на меня с недюжинным сочувствием и сказал: «А в Париже нет центра». Обратите внимание на этот ответ. В нашей стране, куда бы вы не приехали, всегда есть холм, центр, где есть Кремль, даже строением, даже географией задан доминирующей пункт впереди, кто на лихом коне и в окружении. У нас всегда центр — вертикаль задаёт сценарии развития периферии, и, когда это происходит достаточно долго, у регионов возникает очень грустная ситуация. Все хотят свободы, но не имеют опыта пользоваться ею. Когда лидер центра задаёт региональному лидеру установку, как это было при Борисе Николаевиче Ельцине, вы можете брать свободы, сколько хотите, тогда появились идеи сепаратизма, если я не ошибаюсь, даже в Свердловской республике (Уральской республике), не говоря уже об этнических территориях. Они решили сами стать центром, и другой модели они не знают.

Более свежий пример, касающийся развития пандемии. Федеральный центр транслировал: регионы, думайте сами, действуйте сами, говорите собственными голосами. Однако долгие годы существующие модели лидерства привели к тому, что у региональных «вождей» возник описанный в психологии Мартином Селигманом феномен выученной беспомощности.

Они настолько привыкли, что всё решает центр, они настолько привыкли, что шаг в сторону расценивается как побег, а прыжок на месте как попытка улететь, что в этой ситуации возникла беспомощность.

Когда, делая как бы самостоятельные шаги, они все равно думали о том, как потом рапортовать центру. Центр ждал информации, в ответ поступала дезинформация, начались фейковые рапорта и так далее.

Феномен выученной беспомощности возникает, когда реализуется так называемое жёсткое лидерство. Как он проявляется? Приведу пример. Я думаю, что все наши слушатели помнят замечательный фильм «Марья- искусница». В сказках часто много гениального. Марья-искусница проявляет феномен выученной беспомощности, говоря: «Что воля, что неволя — все одно».

То есть, когда мы так или иначе готовим управленческую элиту, мы, с одной стороны, её готовим, а с другой, не рефлексируем.

Современный лидер — это тот, кто обладает наибольшей чувствительностью к разнообразию. Он знает, ради чего он действует, и только потом ищет технологии.

Сегодня лидер — это тот, кто понимает, что любые мантры технологические, в стиле мантры цифровизации, диджитализации, извините, перехожу на язык прораба, которые нам нафиг не нужны, если под ними нет смыслов, а все большие данные — только ради самих больших данных.

Иными словами, сегодня как никогда важно отрефлексировать различие между смысловыми лидерами и инструментальными лидерами, между сетевыми лидерами и лидерами, которые живут по формуле, где культ центра определяет культ личности.

В. Ш. Каганов:

Вы так подробно и интересно говорили, как я понимаю, ближе к политическому лидерству. Вы себе можете это позволить. Вы член президентского Совет по науке и образованию, вы не только учёный, но фактически политик.

На нашей площадке мы стараемся больше говорить о лидерстве в организации, в фирме, в компании. Естественно, общий фон отношения к лидерам влияет на всё, не может не влиять, потому что система отношений складывается не только внутри организаций, но и вовне.

Много вопросов приходит от наших слушателей по вопросам организации системы образования.

Замечу, когда что-то прошло или когда что-то идёт, мы естественно смотрим, видим недостатки, и нам кажется, что могло бы быть и по-другому, но если бы было по-другому, откуда нам знать, было бы лучше или хуже?

Когда у меня возникает внутренний дискомфорт в отношении тех или иных явлений или событий, то я задаю вопрос: «А могло бы быть хуже?», и всегда с уверенностью отвечаю: «Могло быть и хуже».

Вы приводили пример «Берите суверенитета, сколько хотите», многочисленные друзья с запада и востока приезжали и говорили: «Ребята! Мы вас сейчас всему научим!».

Может, они были плохие учителя, или мы не те ученики, или их подходы годились для совсем других пространств, но как сложилось, так сложилось…

Скорее всего, это темы других дискуссий, ну, вот вопрос как раз в русле нашей беседы: а как поддержать разность во мнениях, в точках зрения, в использовании в процессах обучения неэффективных, перенесённых западных стандартов учения, методов и форм обучения студентов без учёта национальных специфических государственных образовательных стандартов?

Я так понимаю: его смысл заключается в том, что стандарты-то у нас, мы к этому стремились, практически западные, а мы — немножко другие, а мы — пытаемся их применять, да при этом развивать нашу разность. Нет ли здесь противоречия?

А. Г. Асмолов:

Благодарен за этот вопрос. И говорю не потому, что живу по формуле Булата Окуджавы «Давайте говорить друг другу комплименты», а потому, что это так и есть на самом деле. И этот вопрос дает мне возможность сделать некоторые акценты и развеять некоторые недопонимания.

Любое лидерство начинается с понимания мотивов, которые стоят за движением к лидерству. Лев Семёнович Выготский, классик нашей психологии, говорил: «Понимание мысли собеседника без знания мотивов собеседника — есть неполное понимание». Поэтому объясняюсь и говорю о мотивации.

В связи с этим при разработке модели лидерства мы, конечно, учитываем кросс-культурные сравнительные исследования разных стран, но вместе с тем, когда мы разрабатываем разные модели лидерства и разные модели образования, мы должны анализировать модели успеха в разных странах, стили поведения в разных странах, но при этом избавиться от киплингской формулы «Запад есть Запад, Восток есть Восток, и вместе им никогда не сойтись».

Пока мы начинаем делить нашу планету, где действует принцип Джона Донна «Не спеши узнать, по кому звонит колокол, он звонит по тебе самому». Этот великий принцип означает, что каждый человек — это часть планетарной идентичности, часть общечеловеческой идентичности.

Наложение этого принципа на образование, когда мы образование разделяем границами, по факту приводит нас к очень грустным вещам.

Как-то на встрече с молодыми журналистами спросили: «А вы что, хотите вводить западные стандарты?»

Спросили меня и моего коллегу Анатолия Лысенко, одного из лидеров нашего телевидения, который делал и программу «Взгляд», и создавал российское телевидение, «Общественное телевидение». Девушка спросила, в ее глазах был искренний вопрос и искреннее огорчение: что же тут делают эти западники? Анатолий Лысенко внимательно посмотрел на неё и спросил:

«Вы что, не любите Запад?». Это звучало в стиле Булгакова: «Вы что, не любите пролетариат?».

Она ответила: «Ну, конечно, не люблю!». Он говорит: «Ну, тогда у меня одна просьба: пожалуйста, если на вас надето что-то западное, если у вас есть в руках западное мобильные устройство, или вы пользуетесь западным компьютером, немедленно всё сбросьте с себя здесь в этом зале».

Я думаю, что мой ответ сегодня понятен. Мы живём в ситуации уклада четвёртой промышленной революции и в когнитивной эволюции. В этих ситуациях в мире уже все перемешано, и ваш термин конвергентное лидерство относится и к разным реалиям конвергентности, и к смешиванию этих реальностей, — это первое.

Второе, стандарты школьного образования — это стандарты, идущие на поддержку разнообразия, это стандарты, идущие на поддержку чувствительности к разнообразию, это стандарты, начиная с дошколки, учитывающие, что ребёнок не только готовится к школе, но уже реально живёт в школьном возрасте, что он — полноценная личность. Иными словами, это личностно нацеленные стандарты.

Назвать Выготского западником при всем его понимании подходов мировой психологической науки я не могу.

Поэтому стандарты, которые нами предложены в 2009-м году и которые сейчас, надеюсь, будут абсолютно адекватно обновлены и изменены, это не совсем «стандартные» стандарты образования. Главная их логика — поддержка необходимого разнообразия, а не установка на минимум, не установка на оптимизацию.

Когда я слышу слово «оптимизация», как психолог я вспоминаю другое слово: «кастрация» — медицинской системы, «кастрация» — образовательной системы, свёртывание, схлопывание и так далее.

Мы предлагаем стандарты, которые как раз основаны на том, что называл Выготский, «зоной ближайшего развития». Они нацелены не только на то, что сегодня решает ребёнок здесь и теперь, в данную секунду, не только на то, что решает руководитель, здесь и теперь, в данную секунду, а на то, что он может решать абсолютно правильно в обстановке различия мнений, когда есть полифония, когда есть разнообразие.

Отсюда поддержка лидерства — это культурная практика поддержки разнообразия.

Вот, о чем сегодня идёт речь. В стандартах рождается замечательное слово западное — «консенсус». А в ряде ситуаций в них рождается новая стратегия.

Сегодня российскому образованию как никогда нужны стандарты. Главное в них следующее: наши дети могут уйти в другие миры от нас взрослых.

Представьте две окружности, в одной окружности — сходства, в другой окружности — различия. Если будут одни различия между предшествующими поколениями, то не будет связующего «мостика». Если будет одно сходство между поколениями, то будет репродукция — простое примитивное воспроизводство. И не будет развития. Нам нужны стандарты, которые помогают найти общий язык между поколениями.

Ключевая логика стандарта — это не только привычные зоны: знания, умения, навыки, когнитивные компетенции. Стандарт — это основа диалога между поколениями. В этом диалоге мы уходим от модели, когда мы приказываем ребёнку, когда мы навязываем человеку те или иные жёсткие стратегии поведения.

Наши дети часто выступают по отношению к нам как наши с вами лидеры. Когда у меня ломается мобильный телефон, а рядом идёт пятилетний ребенок, я даю ему в руки этот телефон, он у него через минуту работает. Поверьте, наши дети сегодня — наши маленькие Леонардо. Они очень яркие и сильные, хочу на этом сделать особый акцент.

В. Ш. Каганов:

Прозвучала ода разнообразию. Я с вами согласен, в быстро меняющемся мире невозможно предугадать, какие компетенции понадобятся.

Сейчас, когда ребенок идёт в первый класс, кажется, что нужны определенные компетенции, но какие они нужны будут лет так через 20, даже трудно себе представить. Цена ошибки в наших представлениях может быть слишком велика. Единственное спасение — содействовать разностороннему развитию ребенка. Делать его разносторонним, делать личностью и надеяться, что он потом как личность разберётся сам.

А если мы вырастим человека, который будет постоянно ждать наших или чьих-то указаний, то это чревато бедой. Мы не сможем их сформулировать точно, не имея возможности предугадать, какие изменения в жизни грядут.

Поэтому то, что вы говорите, мне кажется, это не один из возможных подходов, а острая необходимость.

Следующий вопрос задала одна из коллег: лидер для него самого — это хорошо или плохо? Лидер должен быть ответственным человеком, потому что если он не амбициозен, то зачем ему брать такой груз ответственности не только за себя, за свое дело, но и за других. Но не влияет ли это на качества человеческие?..

А. Г. Асмолов:

Я всегда, когда слышу вопрос про хорошо или плохо, вспоминаю, что последним человеком, кто знал, что такое хорошо или плохо, был Владимир Владимирович Маяковский: «Крошка сын к отцу пришёл, и спросила кроха: — Что такое — Что такое хорошо и что такое и что такое плохо?».

Наши амбиции — это в ряде случаев двигатель прогресса, связанные прежде всего с тем, ради чего возникают эти амбиции, ради чего я становлюсь лидером. Ради чего становится лидером компания, корпорация. Прорабатываемые корпорацией конкурентные модели. Мы хотим победы в конкуренции.

Конкуренция — это конфликт. Но если кто-то думает, что через конфликт лидерство приведёт к развитию, отвечу: нет и ещё раз нет.

Сегодня в культуре другие модели, модели взаимопомощи, модели конвергенции, модели симбиоза, именно конвергентного лидерства. В данном случае вопрос не в том, есть ли у меня амбиции, а каким инструментом являются мои амбиции. Являются ли они инструментом, с которым я буду жить по формуле короля лилипутов из фильма про Гулливера: «Я великий, могучий, выше солнца, выше тучи», — говорит король лилипутов.

Будут ли мои амбиции в том, чтобы как у грамотного фермера, когда я всех подопечных должен уравнять и сказать — все равны, но некоторые равнее других.

Будут ли мои амбиции благими намерениями, которые для других выстилают дорогу в ад. Когда приходит учитель, который говорит: «Я все знаю, а ты не знаешь ничего», прежде всего он обманывает не ребёнка. Он взращивает свою авторитарность, в которой он прячется, как в рыцарских доспехах от вопросов ребёнка.

Он обманывает прежде всего самого себя. В этой ситуации амбиции — это инструменты. Да, нам невероятно важно знать модели успеха и модели уровней притязаний.

Как говорил великий психолог Курт Левин: «Какие модели притязаний у молодёжи, такие модели и у нас».

Сегодня возникает сетевое лидерство. А в сознании у нас по инерции остается жёсткое вертикальное лидерство, где все определяет центр.

Однажды меня при разработке систем коммуникации с населением один коллега, занимающиеся идеологией, спросил: «Александр Григорьевич, скажите, пожалуйста, чтобы лучше воздействовать на население, можно ли найти главного блогера?».

Сегодня лидерами часто становятся не вертикальные, а спонтанные горизонтальные структуры. Посмотрите, кто учит образованию в Интернете, в сетевых коммуникациях?

Это такие структуры, как «ПостНаука», как Arzamas. Кто контролирует качество диссертационных работ? Научно-экспертные вертикальные структуры? Нет. Появляется «Диссернет», который говорит, где фальсификация, где реальное качество работы. Появляются сетевые лидеры и сетевые структуры, которые в буквальном смысле дают возможности обучения и открывают новые возможности такие, как курсера, универсарии.

То есть начинается то, что не приходит от центра. Люди спонтанно самоорганизуются, люди спонтанно находят пути, им не нужно больше жить по формуле «Сиди и жди — придумают вожди», им не нужно больше жить по формуле «Я человек маленький, им сверху виднее». В сетевом мире — сверху не виднее! В сетевом мире и представители власти, и все другие — равны. Вслед за Винни-Пухом мы можем повторить фразу: «Куда идём мы с Пяточком большой-большой секрет!».

В. Ш. Каганов:

Со многими Вашими утверждениями, безусловно, согласен.

Сейчас есть уже такие отрасли, где лидерство по-другому, чем в сетевом формате, реализоваться не может. Например, цифровые технологии или образование. В этом и состоит современная специфика.

Чему бы мы не учили человека в классе, а он вошёл в интернет — и там другое. Мы не влияем на это другое. Но продолжаем учить так же, как раньше, порой не понимая, что происходит с ребёнком, или даже со взрослым человеком.

Сейчас мы переживаем переломный момент. Вертикальная структура лидерства она действительно лежит в основе человеческой. Начиная от былых времён, когда она была единственно возможной — доминантной.

Сейчас наступили другие события. У человека понимающего, что происходит, думаю, есть внутренний диссонанс. С одной стороны, он действительно привык считать себя человеком маленьким. Поручили, я выполнил, за последствия не отвечаю.

У многих вопрос, как изменится обучение после завершения эпидемии коронавируса, каким образом должна быть готова система образования к будущим подобным вызовам? Мне кажется, это ужасная всемирная ситуация показала, что нигде не спрячешься и никто не спрячется от внешних угроз. Нельзя построить отдельную благополучную страну или город, закрыть границы, сделать особую больницу «не для всех».

В то же время от каждого человека, от «маленького» до «большого», от руководителя до эмигранта на стройке, зависит многое: ответственно он себя ведёт или не ответственно, или, например, сам заразился и пошёл в толпу.

На Ваш взгляд, извлечёт ли человечество уроки из этой ситуации? Как это отразится на системе образования и отразится ли коренным образом?

А. Г. Асмолов:

На этот вопрос, как и на любой вопрос, касающийся роста сложности мира, нет однозначных ответов.

Как говорил один известный методолог анализа процессов мышления:

«Простые ответы на сложные вопросы ведут к фашизму и упрощению ситуации».

Поэтому тот вопрос, который вы задали, он в буквальном смысле, в ситуации кризиса, который, по сути, стал экзистенциальный тестом на общечеловеческую идентичность, невероятно важен.

Извлечём ли мы уроки? У Александра Галича есть строки: «Никого ещё опыт не спасал от беды».

Мы очень часто «перерабатываем» травмы, стараемся сделать вид, что не замечаем этого травматического опыта, мы очень часто убегаем в защитные психологические механизмы беспамятства. Порой используем стратегию страуса — прячем голову в песок.

Есть и другая стратегия поведения — совладение, когда мы говорим: «Авось пронесёт».

Но на самом деле, не пронесёт, на самом деле мы столкнёмся с ситуацией, когда в буквальном смысле слова мир будет другим. Будет ли он онлайн-реальностью? Нет. Вернётся ли он в офлайн-реальность? Нет. Я скажу сейчас ласкающее ваш слух слово: эволюционно мы приближаемся к миру, который будет конвергентной реальностью.

К этому слову у меня самые позитивные отношения. Помню спор с Михаилом Ковальчуком о стандартах образования. Он мне тогда сказал:

«Саша, зачем ты вводишь сложное слово «метапредметный»? Не лучше ли ввести более простой термин — «конвергентный?».

Мы точно будем жить в мире смешанной реальности, которая открывает огромное количество новых возможностей. Я думаю, мы будем жить в мире, где монополия на школу как единственный институт социализации и воспитания человека все более и более будет уходить. Будут появляться новые источники поиска человеком себя в мире сетей и воспитания.

Если вы помните замечательную книгу «Хоббит, или Туда и обратно», то в ней показано, что мы все время будем двигаться туда и обратно. Мы будем жить именно в смешанной реальности, где откроются новые возможности, и вопрос, который мне часто задают в футурологическом аспекте: «Будет ли образование другим?». С моей точки зрения, оно не будет другим, оно уже стало другим.

Мы сегодня уже испытываем не шок будущего, а испытываем шок от настоящего. То, что казалось ненужным, избыточным, лишним, в кризис является необходимым.

Куда вы со своим инновационным рылом да в школьный ряд — говорили мне. Но мы вышли с инновационным рылом в школьной ряд, и когда мы в него вошли, сегодня все эти эврики, все подходы с нестандартными стандартами образования, к которым не готово часто сознание обычного человека, которое не сопротивляется работающим схемам рецептурного мышления…

Но когда нас всех клюнул жареный петух по имени коронавирус, оказалось, что то, что было преадаптивным — подготовка к тому, чего ещё нет, подготовка к жизни по формуле: «никогда не было, но, а ну, вот опять», — как говорил незабвенный Виктор Степанович Черномырдин, что казалось роскошью, избыточностью, ненужностью — сегодня оказалось тем, что позволяет вывести человечество из кризиса. Образование, на которое мы с вами уже сели, оказалось конструкциями нового Ноевого ковчега

В. Ш. Каганов:

Спасибо большое! К сожалению, завершилось время, которое я у Вас выпросил для того, чтобы пообщаться.

Мы с Вами, Александр Григорьевич, встречались в разные времена нашей жизни. Был я чиновником, Вы занимались наукой и тем, чем сейчас занимаетесь. На многое у нас были разные точки зрения.

То, что Вы говорите, иногда неудобно слышать, иногда неудобно и не хочется понимать. Но я всегда за то, чтобы это всё-таки слышать и стараться понять.

Важно, чтобы не наступил момент, когда что-то произошло, а мы вспоминаем, что нас предупреждали.

Лучше понимать этот мир, и самое главное — законы его развития, представляется крайне важным. Вам огромное спасибо за открытость и за то редкое мужество, которое вы олицетворяете собой, произнося везде, в том числе на самых высоких трибунах, Ваше честное мнение и по происходящему, и по будущему.

А. Г. Асмолов:

Спасибо всем, кто нас слушал. Вы меня ещё раз убедили в том, что смысловой ценностный лидер — это всегда неудобная личность — тогда он лидер.

ВЫВОДЫ:

• По мере эволюции общества меняются ценностные и когнитивные ориентиры понимания лидерства.
• Эпоха доминантного, или «брутального» лидерства — не ушла, но становится все менее популярной.
• Нельзя рассматривать лидерство в отрыве от вопроса — «ради чего?».
• В нашей человеческой культуре в почете «инструментальное лидерство» — оно отвечает на вопрос «как?», что бессмысленно без ответа на вопрос «зачем?».
• У нас нет дефицита лидерства, есть дефицит личности.
• Главное не стать лидером, главное стать человеком.
• Если мы рассматриваем лидерство как сумму мягких и жестких навыков, то это игра в лидерство.
• Успех человека может реализовываться в разных моделях, и лидерство — лишь одна из них.
• Лидеры изменений и лидеры мобилизации — разные лидеры.
• В нашей стране даже в архитектуре сформированы централизованные лидерские модели.
• Централизованное лидерство имеет свои плюсы и минусы.
• Один из минусов — «синдром выученной беспомощности», который наступает у подчиненных, когда централизация «слабнет».
• Сегодня лидер тот, кто «не прячется» за мантрами модных понятий.
• Любое лидерство начинается с понимания мотивов.
• Каждый человек часть планетарной идентичности.
• Мы живем в условиях перемешенной реальности, когда одновременно сосуществуют различные подходы.
• Поддержка лидерства — это культурные практики поддержки разнообразия.
• Образовательный стандарт — это основа диалога между поколениями.
• Обратное лидерство — сегодня в ряде сфер дети компетентнее родителей.
• Последний человек, кто точно знал, что такое «хорошо» и «плохо» был отец Крошки-сына из поэмы Маяковского.
• Лидерство через конфликт к развитию привести не может.
• Важно знать модели успеха и модели уровней притязаний.
• Сегодня лидерство в сфере образования перешло от формальных вертикальных лидеров к спонтанным — горизонтальным.
• Убеждение «Я человек маленький, сверху все виднее» в сетевом мире теряет основания.
• «Никого еще опыт не спасал от беды».
• Эволюционно мы приближаемся к миру, который будет конвергентной, смешанной реальностью.
• Будет ли образование другим? Оно уже стало другим.
• Образование в эпоху пандемии стало конструкцией нового Ноева ковчега.
• Смысловой, ценностный лидер — всегда неудобная личность.